CRISISNET

Ростов-на-Дону,

ул. Доватора, 142А

©2019 CRISISNET. Сайт создан на Wix.com

Поиск
  • Александр Диденко

"Управление организацией. Понять - ПРОСТО, делать - НУЖНО."

Это первая статья из цикла «Антикризисное управление организацией», которая закладывает основу понимания принципов управления и контроля деятельности компании.

Любой руководитель в процессе работы сталкивается с морем понятий: управленческий и бухгалтерский учеты и контроль, бюджетирование, мотивация, KPI (ключевые показатели деятельности), управленческая отчетность и т. д. и т. п., и это далеко не полный перечень вопросов, в которых он должен разбираться, чтобы достигать основной цели любого бизнеса – получение прибыли.


Голова начинает идти кругом. За что хвататься и куда бежать?


Согласитесь, заниматься бизнесом – это то же самое, что ехать на велосипеде - либо вы движетесь, либо падаете. Без планирования целей компании и ресурсов, без наличия системного контроля деятельности бизнеса и без выстроенной структуры управления персоналом и бизнес-процессами далеко не продвинешься, а если и рискнешь, то антикризисного управления не избежать.


В этой статье мы наглядно покажем основные принципы построения структуры управления компанией, где каждое звено цепочки имеет конкретное назначение и является залогом успеха в реализации задач бизнеса.


Система с обратной связью, представленная на рис. 1, демонстрирует управленческий цикл в любой организации.


Рис. 1. Система управления компанией.


Давайте кратко разберем работу схемы. Учитывая внешние и внутренние факторы, влияющие на работу бизнеса, принимаются управленческие решения, меняются бизнес-процессы и запускаются механизмы обучения персонала. Освоение ресурсов организации и реализация ее продукции приводят к получению конкретных результатов, которые сравниваются с плановыми данными, после чего система контроля выдает анализ текущего состояния деятельности. Этот анализ используется Управлением организации для принятия дальнейших решений с целью повышения эффективности. Ну, а полученная прибыль подвергается распределению по правилам, принятым в компании.


Система управления понятна и логична, поэтому осталось разобраться с ее структурой - а именно, из каких звеньев она состоит, какие устойчивые связи и отношения между ними организовывают и упорядочивают функционирование системы.


Такая структура наглядно показана на рис. 2, но пока без учета бюджетного управления.

Рис. 2. Структура управления компанией.


Кратко поясним ее функционирование. Допустим, что компания обеспечена всеми Ресурсами, квалифицированным Персоналом и имеет настроенные Бизнес-процессы. В ходе работы система Управленческого учета собирает, регистрирует и обобщает данные хозяйственной деятельности организации, которые отражаются в Управленческой отчетности, утвержденной собственником. В ней сопоставляются фактические результаты работы бизнеса с ключевыми показателями деятельности (KPI), являющимися ориентирами в управлении компанией. Управленческий контроль, используя информацию внутренней отчетности, результатов инвентаризаций, а также учитывая Оценку внешних факторов, выдает анализ операционной, финансовой и инвестиционной деятельности бизнеса, включая итоги инвентаризации. Эта информация используются Директором и Собственником для разработки проектов управленческих решений. На Подведении итогов или иной форме совещания в рамках системы принятия решений обсуждаются, корректируются, принимаются или отклоняются предложенные проекты. В итоге могут вноситься следующие коррекции:


  1. В KPI – через изменение их структуры и значений.

  2. В Персонал – через изменение штатного расписания и мотивации.

  3. В Ресурсы – через заказы на обеспечение потребности в Ресурсах;

  4. В Бизнес-Процессы - через приказы, постановки задач, создания или изменения регламентов и инструкций, обеспечивающих бесперебойное функционирование бизнеса.


Принятые изменения в управлении запускают механизмы обучения персонала и ресурсной логистики. Ну, а в итоге полученная прибыль распределяется через протокол Дивидендной политики, приятой в организации.


В добавок к вышеизложенному сделаем несколько пояснений:


  1. Нами принята система управления, в которой есть и Собственник, и Директор. Если это одно лицо, то структура упрощается на одно звено.

  2. Внешние факторы возникают независимо от деятельности компании и оказывают существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют эффективности ее работы, функционированию и выживанию, так как организации приходится подстраиваться под влияние внешней среды- политические, экономические, социальные и технологические.

Вы спросите, а где бухгалтерский учет?


Ну так давайте разберемся, что такое Бухгалтерский учет и, почему его не нужно путать с Управленческим учетом.


Бухгалтерский учет — это система приведения в единое целое информации для акционеров, кредиторов, аудиторов, контролирующих и налоговых органов о состоянии прибыли / убытков, денежных средствах, задолженности, обязательствах и капитале организации в финансовом выражении путем сплошного отражения фактов через регламентированное документирование фактов всей хозяйственной деятельности компании.


Управленческий учет — система сбора и обобщения данных операционной, финансовой и инвестиционной деятельности компании, являющаяся источником структурированной и достоверной информации для осуществления управленческого контроля, результатом которого является управленческий анализ внутренней отчетности с учетом оценки внешних факторов , предоставляемый руководству организации для принятия управленческих решений.


Все дело в том, что бухгалтерский учет и управленческий учет существуют для различных целей, и это главное их отличие друг от друга.


Цель бухгалтерского учета — запись фактов хозяйственной деятельности для контроля жизнедеятельности предприятия.

Цель управленческого учета — предоставление информации о хозяйственной деятельности для оперативного анализа и дальнейшего планирования деятельности.


Из этого можно сделать вывод, что Бухгалтерский учет является одним из источников данных для Управленческого учета, а не его составляющей. Бухгалтерским учетом занимается отдельная структура – Бухгалтерия, которая работает строго в рамках регламентов налогового законодательства.


Предлагаю вернуться к рассмотрению структуры системы управления и дополнить ее процессом бюджетирования, как это показано на рис. 3. Для наглядности мы специально выделили отдельным цветом все дополнения и изменения.


Рис. 3. Структура бюджетного управления компанией.


Глядя на схему, кратко опишем влияние добавленных новых элементов. В компании принята Стратегия развития с четко сформулированными целями и задачами с уже учтенным влиянием внешних факторов. Она определяет порядок Бюджетного планирования, результатом которого являются бюджетные планы, технико-экономическое обоснование (ТЭО) ресурсного обеспечения и плановые значения ключевых показателей деятельности (KPI). Вся эта информация имеет отражение в Управленческой отчетности, используемой для Управленческого контроля. Система принятия решений может вносить коррекции, как в Стратегию компании, так и в Бюджетное планирование.


Бюджетирование необходимо тогда, когда:


  1. Компания стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса, корректирует финансовые потоки; составляет планы; контролирует, как используются денежные средства, чтобы не допустить работы в минус и угрозы банкротства.

  2. Компания занимается стратегическим планированием и имеет четкие цели и задачи развития в заданном периоде будущей деятельности.

  3. Персонал компании работает в рамках обозначенных целей и задач, несет ответственность за результат и использует прозрачную систему контроля.

Когда бюджетирование нецелесообразно?


  1. Компания находится в кризисной ситуации, появились убытки, нестабильное финансовое состояние и в ней запущено антикризисное управление.

  2. Компания осуществляет Start UP и работает в рамках проекта запуска.

  3. Компания не стремится к развитию и довольствуется своим текущим состоянием, опираясь на сравнение текущих фактических результатов деятельности с прошлыми и ориентируется на общепринятые финансовые показатели. Обычно это микропредприятия численностью до 15 человек.


В дополнение к вышеизложенному хочется отметить, что вводить процесс Бюджетирования без настроенного Управленческого учета и контроля бессмысленно и неоправданно дорого. Хаос не поддается планированию. И если вам навязывают Бюджетный процесс, не диагностируя вышеуказанные составляющие, то знайте - подрядчику не важен результат, который важен вам.


Надеемся, теперь мозаика сложилась, и вы уяснили из каких звеньев состоит Структура управления и какие устойчивые связи и отношения между звеньями имеются. Теперь можно смело переходить к их настройке, потому что составляющие этой структуры являются важными элементами и «автомобиль без этих колес не поедет».


«Если ты оказался в темноте и видишь хотя бы слабый луч света, ты должен идти к нему, вместо того чтобы рассуждать, имеет смысл это делать или нет. Может, это действительно не имеет смысла. Но просто сидеть в темноте не имеет смысла в любом случае.»

(Виктор Пелевин)


В заключение хочется отметить, что построение Структуры управления организации – это так же сложный и одновременно интересный путь саморазвития руководителя как личности. Очень часто мы слышим, что кто-то хочет стать директором или собственником … только вот в чем загвоздка - СТАТЬ может любой, а вот БЫТЬ - дано не каждому.



До новых встреч на страницах наших публикаций!






Просмотров: 68